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篇一：浅谈企业运营体系规范性
企业运营体系规范性
伴随企业的壮大和发展，当企业发展到一定规模，需要从人治向系统管理过渡，企业必定会推行企业管理程序化、标准化和规范化。
企业编制和确定统领企业运营管理全过程的各项管理与运营工作的路径、步骤、流程、序列，从而保证企业朝着效益最大化的方向稳健有序地运行;企业
要求参与管理的各个部门、每个工作人员都按照统一标准进行操作;企业强调严
企业经营的好坏考核起到了一定的作用，有的考核程序执行不严，考核过程
也必将不能形成管理正确的价值取向，不断提升员工素质。
企业的难免会有人员的流动，每一次的主动，
被动的调整应不因人员的移动
要通过先进企业文化的熏陶，公平竞争氛围的营造，合理激励约束机制的建立，潜移默化地培养员工的团队精神，大力培养员工忠诚企业的精神，使管理团
队产生认同感、归属感、忠诚度，结合规范化的体制，落实职能部门的各项管理责任特别是监管责任，推动职能部门积极主动认真管理、监控，推动企业的执行
文化。
谈谈企业流程管控文件的失效模式
1.流程随意 朝令夕改
2.复杂天书 晦涩难懂
3.包罗万象 穿衣吃饭
4.过度复制 套用过多
5.数据缺失 无法衡量
6.互动不强 官僚强权
7.目标不清 针对不强
8.原点停留 不思改进
篇二：浅析运营管理
浅析房地产企业运营管理 孙建峰 复地（集团）股份有限公司 经济师、工程师
【摘 要】房地产行业的外部环境不断发生变化，企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益。同时在房地产企业内部也体现出运营管理上的不足。由此近几年行业内“向管理要效益”全面提升“运营增值”的呼声不断。本文根据行业运营管理现状及笔者实际的工作体会，浅述一般房地产企业提高运营管理的实施重点。
【关键词】运营管理 效益 运营增值 实施重点
一、前言
中国房地产业经过二十年发展已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。 一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，如明源、用友等，目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立。
运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。
二、运营管理概要
运营管理可视作“规模的监控者利润的发动机”，总则是：关注战略，规划长进；反馈动态，预测未来；分析现状，支持决策。
运营管理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我们公司为类：2006年集团领导引
入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做，并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过六年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。
负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优孰劣，只要能充分发挥运营管理职能即可。
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等；龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。
我们公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等，具体实施要点如下。
三、战略规划管理
运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要的内容有：1、环境分析：①、重点城市的发展方向和特点②、重点城市的房地产市场容量和特点③、重点城市房地产发展趋势④、公司的内部特点在行业中的地位竞争力分析以及SWOT分析等。2、中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。
3、实现目标的关键路径：盈利模式、投资方向、产品力的打造和客户的把握等。
4、支持策略：组织机构的优化、人力资源策略、开发和融资策略、战略分解的落地策略等。
战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。
战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。
四、运营计划管理
计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、
总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划融资和现金流计划等，计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。
可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制。由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解的不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：1、基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；2、基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；3、政策方面：拟建的业态是否和当地政策远背地下室的配置是否满足规定等；4、成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。
总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后迚行的总体测算（含多个分期），总体计划需明确不同分期的开发节奏，设计指标，总的目标成本，销售计划，融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。
分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，简要对比如下:
分期计划是项目具体的经营计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和与项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控与项计划；第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。
年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜
按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。
后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、分析全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。
五、投资决策管理
为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。
具体操作过程是：1、依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；2、制定项目评价的游戏规则；明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；3、筛选并明确候选投资项目；4、安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；5、定期召开投资评审，利用投资管理平台，各评委自行打分得出排名，6、根据全年投资和资金安排确定投资项目。
六、流程管理
流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期迚行优化升级。
七、信息化管理
信息化管理可为运营管理插上腾飞的翅膀，通过信息技术的运用，可极大提升运营管理的效率和效益。行业中专业平台已相对成熟，如：成本采购平台、财务管理平台、营销管理平台、进度管理平台、客户管理平台、HR管理平台和办公自动化平台等。但综合的房地产运营管理平台还未成熟，目前以明源软件和用友软件开发为主。运营管理平台可称为“结构封顶工程”，只有这个系统平台完善了，房地产开发信息化平台才会插上翅膀。运营管理信息平台建设有两大重点，一是要统一各与业系统的语言和标准；二是要能够准确及时对接各专业系统，从而提取有效的数据，供公司管理层决策参考。
七、结语
诚然，运营管理还有很多工作可以做，目前在房地产行业中还不太成熟，大多数企业基本上都有运营管理及向管理要效益的意识，也在探索如何做好运营管理，相信不久之后，房地产运营管理将会快速发展并日渐成熟。
篇三：浅析企业内部市场化运营管理
浅析企业内部市场化运营管理
企业内部市场化管理就是将市场机制引入企业内部，以企业内各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中相互融合，建立起一种将统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理的目的就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以改变企业规模扩大造成的层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等状况，形成网络化、扁平化、弹性化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。内部市场化管理是当代管理发展的新趋势，也是优秀企业的发展之路，本文就企业内部市场化运营管理进行浅析，以期为企业管理提供借鉴或参考。
一、 背景及意义
在市场经济体制这个宏观背景下，设计企业面临全新的竞争环境：从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争，从国内和区域竞争变为全球竞争，从充满保护、限制的竞争变为自由竞争。市场环境对设计企业提出了更高的要求，主要表现在设计产品的寿命周期越来越短，需要企业始终保持快速的反应能力和创新意识；对设计工期的要求越来越高；对设计产品和服务的期望越来越高等。企业内部建立在高度专业化分工、高度秩序化、职权清晰化基础上的传统组织结构和管理模式也无法适应无论是数量还是内容越来越复杂多变的管理客体。这些变化增加了企业管理的复杂性，是传统的科层制难以实现的。因此需要设计企业根据市场实际，改进管理体制、创新管理模式，转向更为快速敏捷的内部市场化管理机制，以期最大程度地实现与外部市场的对接。
二、 内部市场化管理的内涵
企业实施内部市场化管理，在企业内部构建多种模拟市场，把价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制导入企业，以企业内部单位为各级经营主体，各主体间以经济关系为基础构建业务关系，在企业内部形成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式。具体地说有以下内涵：
（1）内部市场化管理是企业管理思想的进一步更新，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的企业内部价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为管理动因。
（2）内部市场化管理是企业目标管理的进一步优化，将企业总目标层层分解到部门、班组、个人等各级市场主体，各主体追求自我目标实现的过程就是企业完成既定目标的过程，目标管理用于企业内部市场，体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。
（3）内部市场化管理是企业核算主体的进一步细化，也是管理提升和精细化管理的重要体现。各部门间、上下游工序间改变为平等竞争、相互服务的关系，通过下放经营自主权、划小核算单位、明确责权利主体，有效减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。
（4）内部市场化管理是企业运行规则的进一步规范化，为防止部门利益损害整体利益和避免企业各部门为争夺企业资源发生冲突，必须明确内部市场的交易规则，规则制定要满足企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。
（5）内部市场化管理是企业信息管理的进一步深化，内部市场化过程
中建立的信息交流平台，能够准确通畅地传递信息，增加信息透明度，避免信息传递过程中的失真和扭曲，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。
三、 管理体系的建立
企业内部市场化管理模式的实施涉及企业制度创新、业务流程重组、组织再造、成本的科学量化、经营成果评价等内容，要围绕内部市场要素体系的构建来实现。
（1）建立模拟市场，首先要明确企业内部的各种市场关系。因为企业内部各部门、各专业、各岗位的工作性质不同，相互之间就应该采取不同的交易方式和核算规则，通过整套市场规则的设计，明确市场关系，使各参与者有着区别于其他参与者的利益，使其相互之间形成一种相互监督、相互考核，市场压力层层传递，成本责任细化分解的完整结构。
（2）塑造内部市场交易的主体。作为内部市场交易主体必须具有相对独立的经济利益，交易主体的划分原则是各主体绩效的可核算性和可衡量性，即要能够确定其工作的成本和收入，又要充分考虑企业的生产经营特点和各部门的经营状况，进行正确划分。塑造内部市场主体就是将企业的责任中心改造成利润中心，这一过程中业务部门的塑造是重点，职能部门是难点。将各部门塑造成具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块，再通过内部市场规则在每个主体之间以及与外部市场之间建立起相互关系，从而实现企业目标。另外，由于劳动不可分割性和交易成本的存在，使得所有主体有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和相互作用的有机整体，这就是实行内部市场化后企业权威机制仍需发挥作用的重要原因，
也就是企业的宏观调控、总体统筹的必要性，避免各自为战、一盘散沙的混乱局面发生，否则企业的整体目标难以实现。
（3）确定内部市场交易客体。企业内部市场的交易客体是交易主体间相互交易的对象，必须具备以下特点：①易于计算。作为交易对象，不论是部门或子公司之间的成品、中间产品，还是作业工序之间的中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都有具备能够准确计量的特点，这是内部市场进行绩效考核和核算的基础。②交易客体的质量或品质要稳定，便于检查。如果质量不稳定，就会增加交易的不确定性，减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用增加。
（4）制定内部市场交易价格。市场机制发挥作用是通过价格实现的，内部交易价格是实现内部交易的基本工具和结算尺度。对于内部提供产品或劳务的受托方而言，内部价格代表提供服务带来的收入，决定其实现内部利润的幅度，激励其完善经营管理，降低成本。对于任务委托方而言，内部价格代表必须支付的成本，构成其内部顾客经营成本的一部分，激励其改善经营管理，降低购入产品或服务的消耗。
（5）建立内部市场交易规则与交易协调机制。实施内部市场化既要充分利用内部市场机制调动内部市场主体的积极性，也要防止可能产生的危害企业整体利益的行为。一方面要注意防止各主体过于注重自身利益所表现的本位主义和短期行为；二是要避免各部门为了争夺资源和利益的分配产生大量的冲突；三是要在允许选择外部市场交易时，防止出现损害企业整体利益或其他内部市场主体的利益发生。因此企业在实施内部市场化管理时必须要对内部市场交易进行管制，制度交易程序、方法、计价、内外
部交易限制与保护等政策，建立内部市场交易规则。在内部市场化管理中，作为利润中心的各交易主体都拥有自身利益，在运营中可能会出现冲突或损害企业整体利益的情况发生，不利于企业战略目标的实现，同时资源的分配也往往成为交易主体争夺的焦点，需要企业从战略角度出发，协调各部门的相互关系，发挥企业的权威机制作用，具体措施有：①监督企业战略的执行情况；②对各交易主体进行绩效考评；③协调和处理内部契约不完备所引发的重要问题；④建立契约管理部门和核算中心；⑤建立内部市场仲裁机构；⑥通过影响企业文化来实现企业的价值观念。
四、 内部市场化管理的保障措施
企业实行内部市场化管理，把市场机制引入企业内部，并非完全把企业市场化，放任自流，而是市场机制和科层机制在企业内部的有机结合，内部市场化管理模式的良好运行离不开科学合理的保障措施。
（1）业务流程再造。运用业务流程再造在企业内部强化上下游流程关系，要在内部的上下游之间和价值链增值环节之间强调客户的重要性，使原来用行政计划来协调的部门关系转化为客户和供方的关系。
（2）组织机构职能调整。企业主要负责企业发展战略规划的制定、重大事项决策、协调各部门之间的生产经营和企业目标的分解，各部门、子公司之间是水平的部门关系，各自独立核算，产品或服务在他们之间按照生产的上下游关系进行转移，转移价格作为核算和协调运营活动的重要工具。
（3）管理信息系统建设。企业内部市场化管理的实施增大了企业最高管理层协调与监督的难度，各部门对市场、管理、项目、交易与核算等方
《浅谈企业运营管理精选3篇》出自：范文文库
企业信使运营管理平台官网 小企业运营管理的关键目标